推广 热搜:

初创公司领导者如何摆脱「甩锅文化」

   日期:2019-03-15     来源:Wp5bLw    浏览:30    评论:0    
核心提示:初创公司领导者如何摆脱「甩锅文化」英文原文:This is How Effective Leaders Move Beyond Blame初创公司面临太多不确定的因素

初创公司领导者如何摆脱「甩锅文化」
初创公司领导者如何摆脱「甩锅文化」

英文原文:This is How Effective Leaders Move Beyond Blame

初创公司面临太多不确定的因素了,比如公司内部会出现:产品研发的失败,开发路线的调整,关键人员的离岗;又或者公司外部会出现:突如其来的法律诉讼,行业内某个巨头突然宣布拿出改变市场格局的产品。总而言之一句话,初创公司在发展过程中不可能不经历一些坎坷错误,而往往在这个时候,由于传统管理模式中「问责」机制的存在,公司总是会将问题的根源锁定在某一个人的身上,而这样做恰恰掩盖了问题的根源,也错过了公司在这次事件中变得更加强大优秀的可能。本文为你分享了如何让初创公司领导者摆脱「甩锅文化」,在一个人人无需担心背黑锅的企业文化中,如何让公司、团队成为一支风驰电掣,行动迅速的学习型组织。

科技界总是会时不时爆出来一些丑闻内部,又或者是公司出现了重大危机,就比如 Symantec 出现的安全事故,大众燃油排放造假丑闻,Citigroup 的市场操纵舞弊案件。如果你关注上好几起,你就会发现它们有着相同的剧情:往往从中摘出来一名员工,他将挡在这个公司前面,成为罪魁祸首,公司任何的失败都源自于他。这固然可以让公司能够逃脱公众严厉的目光,但是每次出现重大危机的时候,将「黑锅」甩到某个员工的背上,这真的是对未来公司文化的塑造有益吗?换句话说,这真的是可行的作法吗?

音乐界数据分析公司 Next Big Sound(后被 Pandora 收购)的工程部门负责人 Dave Zwieback 站出来给出了否定的答案:「完全不是这么回事!」他同时还是新书《跨越指责:从失败与成功中学习前进》的作者。

Zwieback 几十年里都是负责科技公司的工程技术开发工作,前后辗转了好几个重要领域,比如科技、金融服务、医药业。这些领域都非常敏感,往往这些领域的公司一旦遇到任何的危机,第一时间就能拎出来一个「替罪羊」。

在本次独家专访中,Zwieback 详细为我们解读了为什么公司在每次遭遇不利情况的时候都愿意把「锅」甩给某一个人或者某一个团队,这种「甩锅文化」到底是怎么建立起来的。为了不让这种习惯形成,他给我们列出了一些原则和技巧,能够让公司灵活地调整思路,远离寻找替罪羊的惯常作法,而转而从这次具有重大意义的事件中学到点儿什么,以便更好的上路。

一家处在高速成长期,同时还推崇「责任」与「诚实」这两个价值观的公司,能够从 Zwieback 的方法论中学到宝贵的经验,这些公司不会再条件反射地先去想惩罚,而是将下一次我们会把事情做好放到第一位置上。

让我们来粉碎「甩锅文化」吧!

虽说现在有那么多的公司都在谈论「颠覆」、「扰乱」,但是一旦公司本身的发展偏离了轨道,他们往往选择一条阻力较小的捷径。「甩锅」又或者是「马后炮」,它们可以快速为我们编织出一个故事,任何负面的新闻在这个故事里面都可以得到溶解消化,我们在感情上也更容易接受一些。但是,一旦我们感觉上舒服了很多,其实我们就已经停止了从这个事情上学习经验教训。事故、丑闻出现后,这种抄近道,缓解痛苦的方式让我们不用再对一个复杂的系统、组织进行思考、调整。短期内我们确实得到了解脱,但是从长远来看,我们欠下了一屁股的债,造成危机的漏洞并没有填补上,而是随着时间而变得越发执拗,无法得到修正。

为了扭转这样的作法,在事故发生后的调查阶段,我们就应该把恐惧、担心扔到一边,并且尽可能的弱化一些偏见,尽可能少用「早知道...」这样的句子来去感慨或者总结。

就比如说现在出了一起事故,我们搞清楚了事情的来龙去脉,也知道了主要负责人是 Bobby 和 Susan,他们俩搞砸了一切。调查结果就可以结束了。这让每一个人都感觉很好,因为结果再清楚不过,就是这两个人是罪魁祸首,然后我们惩罚他们,目的是让这样的错误不再发生。当做完这一切之后,我们甚至会对本公司的文化感觉良好,如果每一个个体都能认识到是自己的错误的话,承认自己来背锅。大家都会轻松很多。

但是所有人没有意识到的事情是:团队错过了绝佳的学习机会,因为我们不再深层次地去探究问题的根源。如果我们把 Bobby 和 Susan 从原来的工作岗位上移除,这样的事情难道就不会再发生了吗?你并不能给出绝对肯定的答案。制度、流程、都原封不动,只是人换了而已。更糟糕的是,这两个人其实是最了解系统运作的关键角色,他们掌握最彻底的信息,却已经不在这个岗位上了,也无法帮助系统来自我纠正。另外一些人,他们也许知道怎么去改进,让公司获得更好的结果,但是现在他们都会保留意见,因为在这个「甩锅文化」里面,大家都明哲保身,什么都不说才是最好的选择。

是「指责」和「惩罚」给公司文化注入了这么多有毒的东西。

Zwieback 说道:「最近大众爆出的丑闻事件就是一个很好的例子。他们为了在舆论上『止血』,决定拿出几个替罪羊。这几名软件工程师,出于某些『大家不知道的原因』,自己私自将作弊软件更换了上去。」大众公司美国市场的 CEO Miachel Horn 在听证会上的原话是:『根据我的

了解,这并不是公司的决策,这完全是个人所为。」

几个关键性问题

Zwieback 说道:「其实我们都知道,在大众丑闻事件中,水远比这个深很多,不仅仅是几个「坏苹果」的童话故事。你把几个工程师给搞走了,这向大家宣示,自己在处理这件事情是严肃认真的,借此迅速的将这个事情画上一个句号。但是你并没有回答下面的问题:这些工程师怎么有权利把这件事情完成的?你如何能够保证类似的事情不在未来发生?这些工程师背起了这口『锅』,他们做出的让步又是什么?他们是出于怎样的动机要去更换作弊软件?他们是否比管理层所逼迫?又或者是出于项目时间上的压力?工程师(以及他们的领导)在犯这个错误的事情图的是什么?公司治理上是否存在着重大漏洞?

这么一连串的问题一个都没有解释清楚就草率盖棺定论,其实你从这件事情上什么都学不到,也没有任何机会将此视作振奋起来的契机。这就是问题的症结所在。」

如果我们想让我们的系统、我们的公司更具有韧性,我们不能自欺欺人,而是要让每一次危机都成为我们变强的契机。

这里没有惩罚,而是从「免责文化」中去学习

想要让每个人都建立起真正的责任心,第一步就是要在公司内废除「指责」与「惩罚」。「这当然是一个很艰难的决定,但是如果你真的想让员工把事情的本来面貌一五一十地告诉给你,你就必须从公司内废除『指责』与『惩罚』。其实如实相告本身就是责任感的最好体现。如果存在问责,那么人们本能地就会对真相有所遮掩,甚至自己下意识地就会去修改某些细节,让自己在这次事故中的作用越小越好,凸显别人促成这次事故的作用。这也就是『甩锅文化』的由来。你有可能会说:『啊,这种情况不会发生在我的公司。我们找来的人都是具有高度责任心的成年人!』但是如果这些人犯错误了,他们的薪资、职场前景会因此受到一些影响,我敢打保票他们肯定会从某种程度上去逃离应付的责任的!

要诚实,那么首先得让每个人心中有安全感。如果没有数据,你不可能从中学到东西;如果没有据实相告,同样是竹篮打水一场空。这就是说信息的重要性远胜过惩罚本身。虽然这么说有点儿可笑,但是我们确实可以从私法体系中学到一些东西,比如要求嫌疑犯在把案件的来龙去脉全部坦白之后免于对其的惩罚。为什么私法系统会不去追究呢?因为它相信,案件中的关键角色提供出来的信息更加重要,它对最终案件形成的结论有着决定性的作用,这比施加在其身上的惩罚要重要多了。」

寻找解决问题的途径,而不是利用惩罚来重新稳固体系,这样就不会「赔了夫人又折兵」。否则往往你东西没学到,下面的员工也会负气而走。

在废除了「指责」与「惩罚」之后,该如何进行总结反思呢?

在反思之前,我们首先要抛弃「马后炮」的心态。为 Zwieback 和他的搭档 Yulia Sheynkman 就开发了下面的三步法框架,能够帮助公司正确地开展反思总结:

第一步:对事不对人

很多公司里经常也会有反思,不过它们往往都是马后炮。而且都是等问题出现之后才去做反思,最后肯定会归结到一个人的身上,就此划上句号,他们并没有深入到其中做更本质的分析。

反思学习是在每一次迭代实验结束时展开的,不管它是成功的还是失败的,团队都可以从中汲取经验。Zwieback 说道:「其实绝大多数的事情都是中性,并且符合常理的,但是我们还是想知道如何才能做得更好。」

更重要的是,不断地去提醒团队成员:他们都是团队中的一个组成部分,我们现在所展开的反思学习是针对一个系统下的一个项目来说的,并非针对一个人,也并非只有失败才能引起反思学习。我们强调的是对事不对人,系统在运作的时候难免会出现错误,我们要找出来的是系统组织层面还存在哪些需要改进的地方。

Zwieback 和 Sheynkman 为此立下了如下的原则,借此让团队能够一直把注意力放在事情上,从而让反思学习的收获最大化。

1. 反思学习的目的是为了提升我们的系统,公司。没有人会因为完全公布事情的全部内容而受到指责、也不会遭到羞辱,降职、开除、惩罚。我们要跨越「指责」和「惩罚」的鸿沟,以信息的共享和最大透明度奉为最高原则,让每一个人都能为团队负起应有的责任。

2. 我们身处的系统既复杂,又灵活,在解释其中出现的问题时,任何线性的、简单化的,前因后果式的总结都不足以反映其本质。

3. 在这个复杂系统运作的过程中,失败是很正常的现象,或早或晚肯定会出现,这只是个时间问题。

4. 我们不仅仅是希望理解少数出错了的事情,更重要的是很多事情做对背后的因素都是什么,我们要让系统在下一次运作的时候更加优秀。

5. 无论结果的好坏,它们背后所得出的原因都只是暂时现象。知道了这个根源,我们不再在未来去专门寻找它,而是寻找促成它出现的多种原因是什么。是哪几方面的条件凑到一起才会使得这样一种特殊现象出现?我们也默认不是所有的条件都是可以被人们所发现,以及扭转的。

6. 人为错误永远只是表象,它并不是根源,根源永远深埋在系统内部。我们默认:没有人愿意把自己手头上的工作干砸。

7. 我们在反思学习的时候是会出现一些「认知偏差」的,比如「事后的聪明」、「倒果为因」等等。我们很可能不知道自己当时受到这些偏见的影响,所以我们才要求成员相互警醒,提醒,及时的指出以及纠正。

第二步:设计一条时间线,还原事件全部经过

在这条时间线上,所有的参与方都将自己的描述分享出来,并共同拼凑,还原出来事情的原来面貌是怎样的。Zwieback 说道:「如果这是一次重大的胜利或者失败,就更应该开发这样的时间线,各方都从自身的角度来去讲述,其中包括了营销、人资、公共关系、工程技术以及其他团队。一条好的时间线不仅仅是展示了发生了什么,更重要的是成为大家据此展开讨论的依据,让观点能够从多个角度汇聚而成。」

一条被整理的非常好的时间线要还原一切,还原的不仅仅是事情当时的进展,还有当时所有参与方在那个时候的想法,而不是现在的想法。有些时候人们总是会事后诸葛亮,想着我们本可以,应该怎样,但是在那个时候就是没有发生啊。

为了得到一条理想的时间线,请遵循下面的三条原则:

1. 问每一个参与方三个问题:你当时知道什么?什么时候知道的?怎么知道的?这三点非常关键。它们分别强调了如下的关键信息:不去解释,而是描述当时的情况;将事件盖上时间戳;从系统层面了解他们在每一个阶段对事件起到的作用。

2. 鼓励和分享多元化的视角:视角越多元化,反思学习活动的组织者就能够收集到更多的信息,拼凑出来的图像也就更加完整。

3. 清空,重新定义「反思学习活动」组织者:鉴于一般这种活动的组织者都是团队领导人,公司高管,这个时候他往往在入场之前就获取了很多的片面信息,甚至是一些偏见,所以他的想法应该清空,成为一张白纸。

让大家专注于这样一条时间线,可以促成大家集思广益,建言献策,而不是伸起手指来相互指责。在过程中,尽量用诙谐幽默的语气来调侃,不要让空气中出现太过紧张凝重的气氛。

Zwieback 建议下面的几个问题有助于构建时间线,并且能够让反思学习一直保持在既定轨道上:

* 我们当时知道这件事吗?还是我们事后才知道的?

* 我们是什么时候知道这个事实的?

* 知道了结果会对我们对当时的判断产生什么影响?

* 我们之前似乎有过类似的问题,但是这次跟那次又有什么不一样?

* 你能否不带任何主观解释,就是客观地描述事情的经过呢?

* 如果我们是 Bobby 或者 Susan,我们在那个时候该怎么办?下意识会去做什么?怎样的行动才是明智的?

* 我们做对了吗?

* 我们怎么知道作对了?

* 去探寻事情发生的方式,经过,而不是着急去捕捉原因。

第三步:结案陈词,形成书面报告

结案陈词是反思学习活动的最后一个部分。首先要去做的就是明确「补救措施」有哪些。回顾当时事故发生的情境,我们会采取怎样的步骤(补救措施)才能让糟糕的情况不会发生,好的情况更好呢?

补救措施会以各种形式出现,比如解决拖欠了很长时间的「技术债务」,拟定一些新的规章制度,或者安排每个季度的研讨会,这样经理们可以在上面分享目前的挑战,在表盘上追踪某个新的指标等等。让了让反思学习的成果更加卓有成效,这些补救措施可以在活动结束后,在接下来的分组谈论中得以明确和落实。

最后,反思学习活动的组织者应该起草一份书面的总结报告,尽可能向公司全体成员传阅。Zwieback 建议公司全体员工都要拿到这份报告,可以是电子邮件的形式也可以是在员工大会上。如果这次事件牵扯到了外部人员,尤其是客户,请试着用「3R」来写这份书面报告。3R 是三个单词的首字母,「遗憾、原因和补救」。这样写出来的报告最具说服力,也能从对方那里获得最大程度的理解和满意。

有一家公司深得「反思学习活动」的精髓,它就是 Etsy 公司。它的公司文化就深深植根于此。在该公司,没有责难、惩罚,每一次趔趄都成为下一次表现更优秀的起点。该公司的 CTO John Allspaw 已经把这种理念带向大规模网站运营项目中去。

最后的话

初创公司在发展过程中总是面对各式各样的压力:融资、招聘人才、跟市场新入场者争夺市场份额,达成销售目标。所以,在这样大的压力之下,如果某件事情偏离了既定的轨道,为什么要将个人单拎出来承受这一切?更重要的是点燃团队内部即将爆炸的引信呢?

替罪羊一旦出现,人心就开始背离,更重要的是,没有人知道当时的情况是怎样的,问题的根源被很好地埋藏下去了。

而如果采取本文所说的这一套办法,对事不对人,拟定时间线,结案陈词,写下补救措施,你的公司只会进入到螺旋式的上升通道。

请记得:失败在所难免,请让收获紧随其后。

译文创见首发由 TECH2IPO / 创见花满楼

由: 杏彩注册 http://www.zhanzw.com/ ,编bhchoa发布 了解详情。

Wp5bLw
 
标签: 杏彩注册
打赏
 
更多>同类资讯
0相关评论

推荐图文
推荐资讯
点击排行
网站首页  |  关于我们  |  联系方式  |  使用协议  |  版权隐私  |  网站地图  |  排名推广  |  广告服务  |  积分换礼  |  网站留言  |  RSS订阅  |  违规举报
Powered By DESTOON